2/2017

Flexibilität braucht Zeit und Vertrauen

Die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt bedeuten zunehmende Dynamik im Personaleinsatz sowie erhöhte Flexibilität von Arbeitsverhältnissen. Prof. Dr. Martina Zölch, Leiterin des Instituts für Personalmanagement und Organisation an der Fachhochschule Nordwestschweiz, spricht über Einflussfaktoren, Chancen und Herausforderungen solcher Arbeitsmodelle.

Ich bin heute mit dem Notebook unterwegs und arbeite im Zug. Ist diese Art, zu arbeiten, Zukunftsmusik?

Ganz offensichtlich nicht. Mobil-flexibles Arbeiten gehört für 24 Prozent der Erwerbstätigen öfters bis sehr häufig zum Arbeitsalltag. Hier dürfte es in den nächsten Jahren noch Steigerungspotenzial geben. So sind aktuell nicht wenige Unternehmen daran, Strategien eines mobil-flexiblen Arbeitens umzusetzen: einerseits um Infrastrukturkosten zu senken, andererseits um den Bedürfnissen der Mitarbeitenden entgegenzukommen. Bei der zeitlichen Flexibilität ist man hier schon weiter fortgeschritten. Gemäss Bundesamt für Statistik geben knapp 45 Prozent der Beschäftigten in der Schweiz an, dass sie ihre Arbeit zeitlich flexibel gestalten können.

Worin unterscheiden sich die aktuellen Herausforderungen der Flexibilisierung in der modernen Arbeitswelt von den Veränderungen, die unser Arbeiten in den letzten 20 bis 30 Jahren geprägt haben?

Flexibilisierungsthemen sind im Zuge der Veränderung der Arbeitswelt nichts Neues. Bereits in den 80er- und 90er-Jahren gab es starke Umwälzungen, die zu neuen Arbeitsmodellen führten. Und Technologien waren schon damals die starken Treiber. So haben flexible Fertigungs- und Montagesysteme sowie neue IT-Systeme beispielsweise die Restrukturierung von Organisationen und Prozessen im Anlagenbau ermöglicht. Auch heute ist die technologische Entwicklung wieder ein starker Treiber und «Ermöglicher». Allerdings hat die Geschwindigkeit der Veränderungen durch die weitreichende Digitalisierung zugenommen. Hinzu kommt, dass zunehmend eine räumliche und zeitliche Entkoppelung von Unternehmensstandort und Ausführungsort der Arbeit möglich ist. Dies führt insgesamt zu einer höheren Komplexität von Abläufen und Veränderungsprozessen im Betrieb. Zudem verschwimmen nach und nach die Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit. Dies nicht nur im Sinne des «always on»-Arbeitenden, sondern auch hinsichtlich des Umfangs an Kundenarbeit. Zunehmend werden mehr Tätigkeiten an die Kunden ausgelagert. Hier stellt sich berechtigterweise die Frage nach der Abgrenzung und dem Schutz vor Überlastung. Diesen Aspekt darf man im Zuge der Flexibilisierung und Digitalisierung der Arbeit keinesfalls unterschätzen.

Um ältere Mitarbeitende möglichst lange gesund, motiviert und leistungsfähig im Erwerbsleben zu halten, können Flexibilisierungsangebote eine gute Option sein.
Welche Faktoren beeinflussen die Flexibilisierung des Personaleinsatzes in der Wirtschaft?

Neben der Digitalisierung sind dies natürlich der internationale Wettbewerb und aktuell die Frankenstärke. Für viele Unternehmen ist aus Kostengründen und für den Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit deshalb die Flexibilisierung des Personals naheliegend. Hinzu kommen der demografische Wandel und damit verbunden der Fachkräftemangel, zumindest in bestimmten Berufen und Branchen. Sollen erwerbstätige Frauen diese Lücke schliessen, stellt sich allerdings die Frage der Vereinbarkeit von Beruf und Familie. Um ältere Mitarbeitende möglichst lange gesund, motiviert und leistungsfähig im Erwerbsleben zu halten, können Flexibilisierungsangebote eine gute Option sein.

Die Flexibilisierung des Personaleinsatzes und der Beschäftigungsverhältnisse sollte integraler Bestandteil einer strategischen Personalplanung sein.
Was bedeutet es konkret für ein Unternehmen, wenn es verstärkt auf eine externe «Flexibel Workforce» setzt wie zum Beispiel auf «Freelancer» oder Temporärarbeitende?

Das bringt für ein Unternehmen natürlich gewisse Herausforderungen mit sich. Zunächst einmal ist es wichtig, dass Unternehmen auf Personalengpässe oder Kompetenzlücken nicht kurzfristig reagieren, wie es in der Praxis häufig der Fall ist. Vielmehr sollte die Flexibilisierung des Personaleinsatzes und der Beschäftigungsverhältnisse integraler Bestandteil einer strategischen Personalplanung sein. Dies erlaubt eine ganzheitliche Betrachtung von internen und externen Beschäftigten als Gesamtportfolio. Damit können Synergien gewonnen und die Durchlässigkeit der Beschäftigtengruppen sichergestellt werden. Schliesslich stellen flexible Beschäftigtengruppen potenzielle Ressourcen für eine spätere fixe Anstellung dar. Diese Talente gilt es zu nutzen, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels. Auch muss der Gefahr von Parallelwelten in der Belegschaft vorgebeugt werden: Das betrifft zum einen die soziale und kulturelle Integration von flexibel Beschäftigten, zum anderen ein mögliches Konfliktpotenzial, das sich aus unterschiedlichen Anstellungs- und Arbeitsbedingungen ergibt. Dem «On-Boarding» der flexibel Beschäftigten und der Teamentwicklung ist deshalb besondere Aufmerksamkeit zu widmen. Dies gilt auch für die Gestaltung des Wissenstransfers beim Austritt von Freelancern.

Flexible Organisationsmodelle setzen ein starkes Vertrauen der Führung in ihre Mitarbeitenden voraus.
Welchen Stellenwert hat die Firmenkultur, wenn ein Unternehmen Flexibilisierungsmassnahmen umsetzen möchte?

Der Stellenwert ist gross, denn die Möglichkeiten, die sich mit der Digitalisierung der Arbeit ergeben, können organisatorisch sehr unterschiedlich ausgestaltet werden. Hier bietet sich die Chance, die Organisation eines Unternehmens grundsätzlich zu überdenken und gegebenenfalls den Sprung hin zu einer agilen Organisation mit flachen Hierarchien, dezentralen Führungskonzepten und teamorientierten Strukturen unter einer stärkeren Partizipation der Mitarbeitenden zu wagen. Die heutige Generation von Mitarbeitenden und Unternehmenden zeigt sich in dieser Hinsicht durchaus experimentierfreudig. Es ist spannend, zu beobachten, in welchen Branchen und Unternehmen die Ideen jetzt aufgenommen werden. Gerade im KMU-Bereich sehe ich hier ein grosses Potenzial. Flexible Organisationsmodelle setzen jedoch ein starkes Vertrauen der Führung in ihre Mitarbeitenden voraus. Verantwortlichkeiten und Aufgaben werden anders verteilt als früher. Das bedingt gleichzeitig auch andere Qualifikationen aufseiten der Mitarbeitenden.

Wichtig ist, die Angestellten bei Veränderungsprozessen zu begleiten und ihre Ängste ernst zu nehmen.
Mit der Flexibilisierung von Arbeitsverhältnissen ändert sich die Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen. Wo sehen Sie bei diesem Aspekt die grössten Herausforderungen?

Eine Veränderung in Richtung mehr Flexibilität braucht Zeit und Vertrauen, egal ob diese Entwicklung auf Wunsch der Mitarbeitenden oder von aussen kommt. Wichtig ist, die Angestellten bei solchen Veränderungsprozessen zu begleiten und ihre Ängste ernst zu nehmen. Nicht alle Menschen sind für flexible Arbeitsmodelle gleich gut geeignet. Die Bindung an das Unternehmen ist für die Angestellten ein weiterer wichtiger Aspekt: Wo ist mein Lebensmittelpunkt? Bei der Arbeit oder zu Hause? Welches sind meine wichtigen sozialen Netzwerke? Manche Menschen arbeiten gerne zu Hause, andere brauchen die sozialen Kontakte eines Arbeitsplatzes, der ihre zweite Heimat ist.

Wie sollen Unternehmen diesen Herausforderungen begegnen?

Ob eine Bindung gelingt, hängt zum grossen Teil von der Arbeits- und Flexibilitätskultur eines Unternehmens ab. Ich empfehle, sogenannte «Stabilitätspflöcke» einzuschlagen, um Identitätsräume mit dem Team und der Firma zu schaffen. Dazu gehören ganz wesentlich die Definition und das Verständnis von Aufgaben, für die ein Team gemeinsam verantwortlich ist. Das sind wichtige «Team-Anker», gerade wenn die Teammitglieder an unterschiedlichen Orten arbeiten. Natürlich sind regelmässige Besprechungen auch unter vier oder mehr Augen sowie gemeinsame Anlässe wichtige Gefässe. Führungskräfte sollten regelmässig den Online-Kontakt zu ihren Mitarbeitenden pflegen und sich nicht nur melden, wenn es wieder einmal brennt. Der Anspruch, immer und überall für das Unternehmen erreichbar zu sein, kann zudem überfordern. Es braucht klare Regeln für die Abgrenzung von Arbeit und Privatleben.

Welches Potenzial sehen Sie hinter flexiblen Personaleinsatzmodellen?

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht geht es natürlich um Kosteneinsparungen. Der Bedarf an Infrastruktur reduziert sich, wenn immer mehr Angestellte extern tätig sind. Externes Personal ist in der Regel günstiger als Festangestellte. Man erhofft sich ferner, Kundenbedürfnisse besser zu bedienen, indem die Unternehmen ihre Mitarbeitenden näher beim Kunden positionieren. Ob all dies gelingt, hängt von der Arbeitskultur eines Unternehmens, vom Qualifizierungsbedarf, den Kosten für die Flexibilisierung und Digitalisierung sowie den Qualitätsansprüchen ab.

Wo steht die Schweiz bei der Flexibilisierung von Arbeitsmodellen?

Die Schweiz ist in diesem Zusammenhang nicht schlecht aufgestellt. In Europa liegt sie bei der Teilzeitquote nach den Niederlanden auf Platz zwei. Beim mobil-flexiblen Arbeiten ist einiges in Bewegung gekommen, wie man unter anderem an den zahlreichen «Co-Working-Spaces» sieht. Die Schweiz ist globaler Innovationsführer. Das wird sich auch in der Innovation von Prozessen und Organisationen zeigen. Und Bildungsinitiativen sowie die Fachkräfteinitiativen unterstützen die Flexibilisierungsentwicklungen. Im Zuge der zunehmenden Digitalisierung und Flexibilisierung sind auf politischer Ebene jedoch die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen beziehungsweise weiterzuentwickeln, damit flexibel Beschäftigte sozial abgesichert sind und Zugang zu Weiterbildungen erhalten.

Angesichts des Fachkräftemangels werden eine grosse Qualifizierungsoffensive und hohe Integrationsleistungen aufseiten der Unternehmen nötig sein.
Was wird sich in unserer Arbeitswelt in den nächsten zehn Jahren verändern?

Manche Unternehmen werden sich neue Standorte suchen, die ihnen mehr Flexibilität ermöglichen. Die Flexibilisierung von Personaleinsätzen und Beschäftigungsverhältnissen wird weiter zunehmen. Digitale Plattformen zur Vermittlung von Arbeit werden an Bedeutung gewinnen. Angesichts des Fachkräftemangels werden eine grosse Qualifizierungsoffensive und hohe Integrationsleistungen aufseiten der Unternehmen nötig sein. Und dann stellt sich die Frage, wie sich der Arbeitsmarkt «65plus» im Zuge der anstehenden Rentenreform mit einem geplanten Flex-Korridor zwischen 62 und 70 Jahren entwickeln wird.

Werde ich als Journalist in zehn Jahren immer noch mit dem Notebook im Zug unterwegs sein und nach einem Interview bereits mit dem Schreiben beginnen?

Wir hätten das Interview ja bereits heute via Skype oder per E-Mail führen können. Wir haben uns jedoch dafür entschieden, dies unter vier Augen zu tun. Die Zukunft wird zeigen, inwieweit wir noch ein Bedürfnis nach unmittelbarem Kontakt haben und inwieweit es im Entscheidungsspielraum der Beschäftigten liegt, diesem nachgehen zu dürfen.

Martina Zölch | Professorin

Martina Zölch ist Professorin und Leiterin des Instituts für Personalmanagement und Organisation an der Fachhochschule Nordwestschweiz. Sie ist Mitherausgeberin des Buches «Flexible Workforce».

Buchtipp

Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt?

Zölch, M., Oertig, M. & Calabrò, V. (Hrsg.)

Strategien, Modelle, Best Practice

2017, 1. Auflage, Haupt Verlag, 296 Seiten, ISBN 978-3-258-07986-8

  • Fabrice Müller
  • Text

Tags: Arbeitsmodelle, Interview

Diese Artikel könnten Sie auch interessieren