4/2018

«Sich selber kennen ist die Basis, um sich weiterzuentwickeln»

Er hat die Straumann Group aus der Talsohle auf einen steilen Wachstumskurs geführt und als wichtigen Player im weltweiten Zahnmedizinmarkt etabliert: CEO Marco Gadola gibt die Blumen des Erfolgs an seine Mitarbeitenden in 60 Ländern weiter, denen er die «Learner & Player»-Philosophie vermittelt und damit ein deutlich verstärktes Engagement im Sinne des Unternehmens ausgelöst hat.

Herr Gadola, Sie sind seit bald sechs Jahren CEO der Straumann Group und haben sowohl Umsatz als auch Betriebsgewinn seither kontinuierlich gesteigert. Glück oder Können?

Ich würde mal sagen, eine Kombination von beidem. Es ist ein Fakt, dass ich Straumann in einer sehr schwierigen Phase übernommen habe. Das Unternehmen hatte sich zuvor zum Teil selbst etwas ausgebremst, die Bedeutung der Digitalisierung für den Zahnmedizinmarkt vielleicht etwas spät erkannt, ebenso die Expansion in neue Wachstumsmärkte eher zu zögerlich in Angriff genommen. Dazu kam, dass sich Straumann zunehmend einer wachsenden Konkurrenz im Tiefpreissegment gegenübersah. Es gelang Straumann trotz unbestritten starker Marke nicht, sich gegenüber solchen Einflüssen unbeschadet zu halten. Die Firma konnte ihr Potenzial damals nicht ausschöpfen.

Das spricht eher für die «Können»-Variante Ihrerseits.

Ich habe die aus meiner Sicht notwendigen Hebel in Gang gesetzt, die Diversifikation in lukrative Angebotssegmente und Märkte vorangetrieben und damit neue Opportunitäten für das Unternehmen geschaffen. Dass wir heute in den Wachstumsmärkten Asiens, Lateinamerikas oder auch Ost- und Südosteuropas viel stärker vertreten sind, geht auf diese Initiative zurück. Trotzdem brauchte es auch Glück. So waren unsere wichtigsten Mitbewerber genau in dieser Phase stark mit sich selbst beschäftigt, was uns den vergleichsweise einfachen Zugang zu neuen Geschäftsfeldern ermöglichte. Diese Gunst der Stunde konnten wir in der Tat nutzen.

Sie betonten zuletzt, dass die unternehmerischen Erfolge wesentlich der von Ihnen etablierten «Learner & Player»-Attitude der Straumann-Mitarbeitenden zu verdanken seien. Wird in Ihrem Unternehmen gezockt?

Das hoffe ich nicht, zumindest nicht mit Unternehmenskapital (lacht). Spass beiseite – ja, ich bin überzeugt, dass Mitarbeitende, die stets dazulernen wollen – «Learner» – und neu erworbene Skills konkret zugunsten des Unternehmens umsetzen wollen – «Player» –, die wichtigsten Erfolgsgaranten sind für eine Organisation.

Das scheint logisch. Braucht es dafür eine explizit verordnete Führungsphilosophie?

Keine verordnete, aber eine gelebte Führungsphilosophie. Als ich Anfang 2013 durch die Straumann-Büros hier in Basel sowie in ausländischen Niederlassungen ging, spürte ich eine verbreitete Opferhaltung der Mitarbeitenden auf allen Ebenen und Führungsstufen. Viele von ihnen formulierten Ideen und Lösungsansätze, fühlten sich aber in keiner Weise erhört, sondern eher bevormundet. Es herrschte eine Art Resignation. Vom Potenzial dieser Menschen wurde nur ein Bruchteil zugunsten des Unternehmens genutzt.

Und wie haben Sie aus diesen Mitarbeitenden motivierte «Learners» und «Players» gemacht?

In dem ich ihnen zunächst die Möglichkeit gab, sich mit sich selber auseinanderzusetzen. Wir führten bei Straumann sowohl in Basel wie auch in unseren 60 internationalen Niederlassungen sogenannte «I-We-Workshops» ein. Diese dauern bis heute an und finden in Gruppen von 12 bis 14 Mitarbeitenden statt, bunt zusammengewürfelt aus allen Abteilungen und Hierarchiestufen. Für jede und jeden Teilnehmenden werden vor dem Workshop sehr persönliche Feedbacks von direkten Teamkollegen aus den entsprechenden Abteilungen gesammelt. Sie ergaben eine schonungslose Aussensicht auf die jeweilige Person aus dem engsten beruflichen Umfeld, mit der sie im Rahmen des Workshops konfrontiert wird. Da gab es zum Teil verdutzte Reaktionen und auch schon Tränen.

Und das soll zu mehr Motivation führen?

Ja, denn es löst in erster Linie Selbstreflexion aus, was der erste und grundlegende Schritt ist, um ein «Learner» zu werden. Natürlich lassen wir die Mitarbeitenden mit dem Verdikt dieser Fremdsicht auf ihre Person nicht allein. In Übungen wie zum Beispiel den sogenannten «Ice-Work» geht es an die Analyse der eigenen Verhaltensweisen. Es werden Fragen wie «Warum verhalte ich mich in gewissen Situationen so und nicht anders?» oder «Was kann ich wie daran verändern?» aufgearbeitet und lösungsorientiert beantwortet.

Mit welcher Konsequenz?

Dass die Mitarbeitenden spüren und verinnerlichen, dass sie selbst ein wichtiger Bestandteil des Unternehmenserfolgs sind – jede und jeder einzelne, vollkommen unabhängig von Abteilung und Rang. Dieses Sich-selbst-besser-Kennenlernen schafft die Basis, um dazuzulernen und sich zu verbessern. Es ist augenfällig, wie viele Mitarbeitende diesen Input genutzt haben, um ihr Engagement zugunsten des Unternehmens markant zu steigern.

Dann werden bei Straumann nun alle 5600 Mitarbeitenden weltweit durch diese Workshops geschleust?

Nein, die Kurse sind für unsere Mitarbeitenden explizit freiwillig. Etwa 2000 haben inzwischen einen absolviert und es besteht eine Warteschlange. Das Angebot kommt sehr gut an und hat schon spürbar dazu geführt, dass die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden zugenommen haben.

Wie machen Sie das fest?

Wir führen zum Beispiel regelmässige Umfragen durch, bei denen allein die hohen Rücklaufquoten von zum Teil über 80 Prozent ein Statement für sich sind. Bei einer solchen Umfrage ist jüngst herausgekommen, dass 95 Prozent der Belegschaft stolz darauf sind, für Straumann zu arbeiten. Ein schöner Wert.

Ist es nicht eine Herkulesaufgabe, Tausende «Players» und deren vielleicht manchmal allzu gut gemeinten Tatendrang im Zaun zu halten respektive zu kanalisieren?

Sie sprechen etwas an, mit dem wir uns tatsächlich beschäftigen müssen. Es wurden in den letzten Jahren auch als Folge dieses neuen Mitarbeiter-Mindsets enorm viele Wachstumsprojekte angestossen. Straumann ist daran, in zahlreiche neue Märkte vorzudringen, die enormes Potenzial bieten. Nur ist es ein Fakt, dass wir das nicht alles auf einmal stemmen können. Anlässlich eines jüngsten Strategie-Meetings mit unseren weltweit 150 wichtigsten Entscheidern wurde deshalb klar definiert, wo wir unsere Kräfte bündeln und kurzfristig effektives Wachstum generieren wollen.

Fürchten Sie nicht, dass die motivierten «Learner & Player» bei einem neuerlichen konjunkturellen Abschwung wieder in die alte Opfer-und-Kläger-Rolle verfallen?

Eine gute Frage, die ich aus Überzeugung verneinen kann, obschon der Reality-Check noch aussteht. Indem wir die Mitarbeitenden mehr involvieren, dadurch ihr persönliches Engagement für das Unternehmen steigern, ist auch ihre Identifikation mit Straumann gewachsen, wie die erwähnten Umfrageresultate belegen. Was man liebgewonnen hat, verteidigt man auch in Krisenzeiten mit mehr Vehemenz und Einsatz.

Sie schaffen also zurzeit keine Wohlfühlblase, die beim ersten Sturm zu zerplatzen droht?

Absolut nicht. Ich möchte etwas ganz klar betonen: Wir sind ein zahlen- und profitorientiertes Unternehmen. Dass wir hohe Mittel in die Förderung des Engagements unserer Mitarbeitenden investieren, ist nicht einfach zum Spass. Unter dem Strich geht es um eine Aufwand-Ertrags-Rechnung. Motiviertere Mitarbeitende sind in erster Linie zufriedenere Menschen, aber auch wichtige Garanten für den kommerziellen Erfolg des Unternehmens. Eine Win-win-win-Situation.

Wie viele Straumann-Mitarbeitende kennen Sie persönlich?

Als ich 2013 begonnen habe, dauerte es rund zwei bis drei Monate, bis ich mit allen damals 350 Mitarbeitenden am Basler Hauptsitz persönlich gesprochen habe. Bis heute führe ich mit jeder neuen Mitarbeiterin und jedem neuen Mitarbeiter hier in Basel nach den ersten Arbeitswochen ein persönliches Gespräch in meinem Büro. Das ist mir wichtig. In unseren 60 Auslandsniederlassungen kenne ich alle Mitarbeitenden der ersten und zweiten Führungsstufe persönlich. Von den total 5600 Straumann-Mitarbeitenden stand ich insgesamt mit deren rund 1500 im persönlichen Kontakt.

Denen Sie die «Learner & Player»-Philosophie gleich persönlich vermittelt haben?

Nein, das tue ich nicht, da das Ganze keinen sektiererischen Anstrich bekommen soll. Wir leben diese Philosophie erfolgreich im gesamten Unternehmen. Da braucht es keinen CEO, der damit hausieren geht.

Marco Gadola, CEO Straumann Group
Der 55 Jahre alte Basler Marco Gadola war schon in vielen Branchen tätig, meist in Positionen, in denen sein finanzielles Fachwissen verlangt war. Sandoz International und Schweizerischer Bankverein waren seine ersten Stationen. Danach arbeitete Gadola unter anderem während neun Jahren für den Liechtensteiner Baumaschinenhersteller Hilti. Von 2006 bis 2008 übernahm er die Finanzleitung beim Zahnimplantate-Hersteller Straumann, ging aber nach zwei Jahren wieder und wurde Finanzchef bei Panalpina. Im April 2013 wurde er zu Straumann zurückgeholt und als Nachfolger von Beat Spalinger zum Konzernchef ernannt.
  • Robert Wildi
  • Text

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