4/2018

Führung muss befähigen

Die Arbeitswelt 4.0 stellt die Führung vor eine neue Verantwortung: Sie muss eine Kultur schaffen, in welcher der Umgang mit neuen Möglichkeiten gezielt gefördert, aber auch geregelt wird.

Auf den ersten Blick ist es ein Paradoxon: Zwar schätzen die Fachmitarbeiter von Schweizer Unternehmen mehrheitlich die neuen Möglichkeiten der Arbeitswelt 4.0 – aber sie wünschen sich auch einen Rahmen, der beschreibt was geht und was nicht. Denn Möglichkeiten wie Homeoffice, permanente Erreichbarkeit und der Einsatz sozialer Medien verwischen die Grenzen zwischen Arbeits- und privater Welt immer stärker. Es entsteht eine Grauzone, in der Verunsicherung entsteht.

Die IAP-Studie «Der Mensch in der Arbeitswelt 4.0» hat gezeigt, dass gut qualifizierte Mitarbeitende zu geringen Teilen von einem Abbau der Arbeitsplätze aufgrund der Digitalisierung ausgehen. Mehr als drei Viertel der rund 630 befragten qualifizierten Führungs- und Arbeitskräfte fürchten nicht um ihren Job. Allerdings verstehen sie die Digitalisierung auch noch in grossen Teilen als Automatisierung; die digitale Diversität wird noch schwach genutzt. Dabei herrscht die Erwartung, dass digitales Lernen unterstützt wird, und Weiterbildung ist den Schweizer Arbeitnehmern ein ausgeprägtes Bedürfnis. Zumal sie sich bewusst sind, dass Autonomie und Selbstverantwortung zunehmen.

Wie alle bisherigen industriellen Revolutionen wird auch die aktuelle nicht Arbeitsplätze im ganz grossen Stil vernichten – sie wird aber sehr wohl die Gegebenheiten der Arbeit in noch viel grösserem Stil verändern. Das Lernverhalten der Menschen aber bleibt gleich und dieses Spannungsfeld ist eine grosse Herausforderung, auf welche die Führung sehr sensibel reagieren muss. Abgesehen davon, dass nicht abschliessend zu klären ist, ob die Arbeitskräfte wirklich so gut mit den neuen Herausforderungen umgehen können, wie sie in der Mehrheit aussagen (steigende Fallzahlen von Symptomen wie Burnouts sprechen eine andere Sprache), herrscht auch in rechtlicher Hinsicht v.a. in Bezug auf mobil flexibles Arbeiten einiger Klärungsbedarf.

Verunsicherung auffangen

Insgesamt machen die Erkenntnisse aus der quantitativen Studie aber auch deutlich, dass sich die Betroffenen nicht einfach in zwei Gruppen aufteilen lassen – in der Mitte zwischen den Polen gibt es häufig eine grosse Variation an Ansichten. Das verlangt von den Führungskräften ein besonderes Fingerspitzengefühl. Sie müssen Verunsicherungen der Mitarbeitenden auffangen, indem sie ihnen helfen, die Kompetenzen im Umgang mit den neuen Möglichkeiten zu erwerben. Dazu gehören Disziplinen wie Selbstführung, Organisation und Abgrenzung. Diese müssen nicht nur auf der persönlichen Ebene der Betroffenen, sondern auch in der Führungs- und der Organisationsstruktur entwickelt werden.

Gleichzeitig sieht sich die Führungsebene selber mit neuen, kaum eindeutig abgrenzbaren Herausforderungen konfrontiert. Die Befragten sind sich weitgehend einig, dass sie besser informiert sind denn je, aber sie sehen keinen Effizienzgewinn bei der Entscheidfällung. Das heisst nichts anderes, als dass die Menge an Informationen zugenommen hat, während parallel dazu die Fragestellungen komplexer werden und der Aufwand für Entscheidungen gestiegen ist.

Führungskräfte müssen sich darauf einstellen, dass sie die Dinge nicht mehr «unter Kontrolle haben» können, und mehr loslassen und delegieren. Die aktive Rollengestaltung ist in der Führung zu einer Daueraufgabe geworden und diese wird mit den agilen Organisationsformen noch stärker ausgeprägt: und dies in einem Umfeld, in dem im gleichen Unternehmen bereits die verschiedensten Führungsmodelle koexistieren.

  • Christoph Negri
  • Text

Tags: Arbeitsmodelle, Flexiblität, Leadership, Unternehmenskultur

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