2/2017

La flexibilité a besoin de temps et de confiance

Les enjeux du monde du travail moderne impliquent un dynamisme croissant dans le déploiement du personnel et une flexibilité accrue des relations de travail. Le professeur Martina Zölch, responsable de l’Institut de gestion du personnel et d’organisation de la Fachhochschule Nordwestschweiz, évoque les facteurs d’influence, les opportunités et les enjeux de ces modèles de travail.

Je voyage aujourd’hui avec mon ordinateur portable et travaille dans le train. Cette façon de travailler, est-ce l’avenir?

De toute évidence, non. Le travail mobile et flexible est régulier, voire très fréquent pour 24% des actifs. Ce pourcentage devrait encore augmenter dans les prochaines années. Ainsi, de nombreuses entreprises cherchent aujourd’hui à concrétiser des stratégies de travail mobile et flexible: il s’agit d’une part de réduire les coûts d’infrastructure, d’autre part de répondre aux besoins des collaborateurs. En matière de flexibilité horaire, des progrès importants ont déjà été réalisés. Selon l’Office fédéral de la statistique, près de 45% des salariés en Suisse indiquent qu’ils ont la possibilité d’organiser leur travail de manière flexible.

En quoi les défis actuels de la flexibilisation dans le monde du travail moderne se distinguent-ils des changements qui ont marqué notre univers professionnel ces 20 ou 30 dernières années?

Dans le sillage de l’évolution du monde du travail, les thèmes de la flexibilisation n’ont rien de nouveau. Dès les années 1980 et 1990, il y a eu d’importants bouleversements qui ont débouché sur de nouveaux modèles de travail. Et, à l’époque, les technologies en étaient déjà les principaux moteurs. Ainsi, les systèmes de fabrication et de montage flexibles ainsi que les nouveaux systèmes informatiques ont par exemple permis la restructuration des organisations et des processus dans la construction d’installations. Aujourd’hui encore, l’évolution technologique est de nouveau un moteur puissant et un «facilitateur». La vitesse des changements a toutefois augmenté du fait de la numérisation étendue. À cela s’ajoute la possibilité d’une dissociation spatiale et temporelle croissante entre le site de l’entreprise et le lieu d’exécution du travail. Il en résulte globalement une complexité accrue des procédures et des processus de changement dans l’entreprise. Les frontières entre travail et temps libre tendent en outre à s’estomper, non seulement dans le sens du travailleur «always on», mais aussi de l’étendue du travail confié au client. De plus en plus d’activités sont externalisées au client. On peut logiquement se poser la question de la délimitation et de la protection contre la surcharge. Cet aspect ne doit en aucun cas être sous-estimé dans le sillage de la flexibilisation et de la numérisation du travail.

Les offres de flexibilisation peuvent être une option intéressante pour que les collaborateurs d’un certain âge restent en bonne santé, motivés et performants aussi longtemps que possible.
Quels facteurs influencent la flexibilisation du déploiement du personnel dans l’économie?

Outre la numérisation, il s’agit bien sûr de la concurrence internationale et actuellement du franc fort. Pour de nombreuses entreprises, la flexibilisation du personnel semble donc évidente, afin de préserver la compétitivité et pour des questions de coûts. À cela s’ajoute le changement démographique et la pénurie de personnel qualifié qui en découle, au moins dans certains métiers et secteurs. Lorsque des femmes actives doivent combler cette faille, la question de la compatibilité entre travail et vie de famille est toutefois posée. Les offres de flexibilisation peuvent être une option intéressante pour que les collaborateurs d’un certain âge restent en bonne santé, motivés et performants aussi longtemps que possible.

La flexibilisation du déploiement de personnel et des rapports de travail devrait faire partie intégrante d’une planification stratégique du personnel.
Pour une entreprise, qu’est-ce que cela signifie concrètement de miser davantage sur une «flexible workforce» externe, par exemple des freelancers ou des collaborateurs temporaires?

Pour une entreprise, cela impose évidemment certains défis. Pour commencer, il est important que les entreprises ne réagissent pas aux pénuries de personnel ou aux lacunes de compétences à la dernière minute, comme c’est souvent le cas en pratique. La flexibilisation du déploiement de personnel et des rapports de travail devrait plutôt faire partie intégrante d’une planification stratégique du personnel. Une vision globale des employés internes et externes en tant que portefeuille global est ainsi possible. Des synergies peuvent ainsi être réalisées et la perméabilité des groupes de salariés est assurée. Pour finir, les groupes de salariés flexibles représentent des ressources potentielles pour un engagement fixe ultérieur. Ces talents doivent être mis à profit, a fortiori dans des périodes de pénurie de personnel qualifié. Il s’agit également de prévenir le risque d’apparition «d’univers parallèles» au sein du personnel: cela concerne d’une part l’intégration sociale et culturelle des employés flexibles, d’autre part des conflits potentiels découlant de conditions d’engagement et de travail différentes. Une attention particulière doit donc être accordée à l’«on-boarding» des employés flexibles et au développement de l’équipe. Cela vaut également pour l’organisation du transfert des connaissances lors du départ des freelancers.

Les modèles d’organisation flexibles supposent une grande confiance de la direction dans ses collaborateurs.
Quelle est l’importance de la culture d’entreprise lorsqu’une entreprise souhaite concrétiser des mesures de flexibilisation?

Elle a une grande importance, car les possibilités résultant de la numérisation du travail peuvent être différentes au plan organisationnel. Il est possible de revoir intégralement l’organisation d’une entreprise et, le cas échéant, de risquer le passage à une organisation agile, aux hiérarchies horizontales, aux concepts de direction décentralisés et aux structures axées sur les équipes, avec une forte participation des collaborateurs. À cet égard, la génération actuelle de collaborateurs et d’entrepreneurs est particulièrement ouverte à la nouveauté. Il est passionnant de voir les branches et les entreprises qui reprennent à présent ces idées. Je vois notamment un fort potentiel dans le secteur des PME. Les modèles d’organisation flexibles supposent toutefois une grande confiance de la direction dans ses collaborateurs. Les responsabilités et les tâches sont réparties différemment que par le passé. Cela implique également d’autres qualifications de la part des collaborateurs.

Pendant les processus de changement, il est important d’accompagner les employés et de prendre leurs préoccupations au sérieux.
L’attachement des collaborateurs pour leur entreprise évolue également avec la flexibilisation des relations de travail. Quels sont, selon vous, les principaux défis à cet égard?

Un changement vers plus de flexibilité demande du temps et de la confiance, que cette évolution résulte d’un souhait des collaborateurs ou d’un facteur externe. Pendant ces processus de changement, il est important d’accompagner les employés et de prendre leurs préoccupations au sérieux. Les modèles de travail flexibles ne conviennent pas à tout le monde. L’attachement à l’entreprise est un autre aspect important pour les employés. Où se situe le centre de mes intérêts? Au travail ou à la maison? Quels sont mes principaux réseaux sociaux? Certaines personnes apprécient de travailler chez elles, d’autres ont besoin des contacts sociaux sur le lieu de travail, leur deuxième maison.

Comment les entreprises doivent-elles répondre à ces défis?

La réussite de l’attachement dépend avant tout de la culture du travail et de la flexibilité d’une entreprise. Je conseille de planter des «poteaux de la stabilité» afin de créer des espaces d’identité avec l’équipe et la société. Cela implique notamment la définition et la compréhension des tâches dont une équipe est conjointement responsable. Ce sont des points d’ancrage importants de l’équipe, notamment lorsque ses membres travaillent en différents endroits. Des réunions régulières à deux ou à plusieurs ainsi que des manifestations communes sont évidemment d’autres supports importants. Les cadres doivent entretenir régulièrement le contact en ligne avec leurs collaborateurs et ne pas attendre qu’il y ait le feu pour se manifester. L’exigence d’une joignabilité permanente pour l’entreprise peut en outre être trop difficile à porter. Il faut des règles claires pour délimiter travail et vie privée.

Quel est selon vous le potentiel de ces modèles flexibles de déploiement du personnel?

En termes de gestion, il s’agit bien sûr de réaliser des économies sur les coûts. Lorsque les employés sont de plus en plus nombreux à intervenir en externe, le besoin d’infrastructures diminue. Le personnel externe est généralement moins onéreux que des employés permanents. Les entreprises espèrent apporter une réponse plus satisfaisante aux besoins de leurs clients en positionnant leurs collaborateurs plus près de ces derniers. La culture du travail d’une entreprise, le besoin de qualification, les coûts de la flexibilisation et de la numérisation ainsi que les exigences qualitatives sont très importants pour la réussite de ces mesures.

Qu’en est-il de la flexibilisation des modèles de travail en Suisse?

La Suisse est plutôt bien positionnée à cet égard. En Europe, elle se classe deuxième derrière les Pays-Bas pour ce qui est du taux de travail à temps partiel. Certains changements sont intervenus dans le domaine du travail mobile et flexible, comme le montrent les nombreux «coworking-spaces». La Suisse est un leader mondial de l’innovation. C’est également ce qui ressortira de l’innovation dans le domaine des processus et des organisations. Quant aux initiatives pédagogiques et à l’initiative contre la pénurie de personnel qualifié, elles soutiennent les évolutions de la flexibilisation. Dans la foulée de la numérisation et de la flexibilisation croissantes, les conditions-cadres correspondantes devront cependant être instaurées et développées au niveau politique pour que les employés flexibles soient socialement couverts et aient accès aux perfectionnements.

Compte tenu de la pénurie de personnel qualifié, une grande offensive de qualification et d’importantes prestations d’intégration seront nécessaires dans les entreprises.
Qu’est-ce qui changera dans notre monde du travail au cours des dix prochaines années?

Certaines entreprises rechercheront de nouveaux sites qui leur offriront davantage de flexibilité. La flexibilisation du déploiement de personnel et des rapports de travail va se poursuivre. Les plates-formes numériques de placement prendront de l’importance. Compte tenu de la pénurie de personnel qualifié, une grande offensive de qualification et d’importantes prestations d’intégration seront nécessaires dans les entreprises. La question de l’évolution du marché du travail «65plus» dans le sillage de la réforme des retraites imminente avec un corridor de flexibilité entre 62 et 70 ans se posera également.

En tant que journaliste, vais-je toujours voyager en train avec mon ordinateur portable dans dix ans et commencer à écrire juste après un entretien?

Nous aurions déjà pu mener cet entretien sur Skype ou par e-mail. Mais nous avons décidé de le mener les yeux dans les yeux. L’avenir nous montrera si nous avons encore besoin d’un contact direct et dans quelle mesure les employés auront encore toute latitude pour privilégier un tel contact.

Martina Zölch | Professeur

Martina Zölch est professeur et responsable de l’Institut de gestion du personnel et d’organisation de la Fachhochschule Nordwestschweiz. Elle est la co-éditrice de l’ouvrage «Flexible Workforce».

Conseil de lecture

Flexible Workforce – Fit für die Herausforderungen der modernen Arbeitswelt?

Zölch, M., Oertig, M. & Calabrò, V. (éd.)

Strategien, Modelle, Best Practice

2017, 1re éd., Haupt Verlag, 296 pages, ISBN 978-3-258-07986-8

  • Fabrice Müller
  • Text

Tags: Modèles de travail, Entretien

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