4/2017

Weisse Arena Bergbahnen – une organisation agile

En l’espace de trois mois, la société Weisse Arena Bergbahnen s’est muée en une organisation agile. Les jeunes cadres Senta Gautschi et Corsin Clopath ont été coresponsables de la mise en œuvre. Aujourd’hui, les chemins de fer de montagne ne comptent plus que des équipes sans tâches prescrites, mais avec des responsabilités claires. Les hiérarchies, les titres et le statut n’ont plus aucune importance, l’heure est au sens des responsabilités et à la communication claire.

Il n’y a pas eu de déclencheur spécifique du projet d’organisation agile au sein de la société Weisse Arena Bergbahnen, et le projet découle plutôt de différents facteurs: le CEO Reto Gurtner souhaitait, d’une part, une plus grande agilité et moins de niveaux hiérarchiques. D’autre part, l’environnement économique plus tendu et le départ à la retraite imminent de plusieurs prestataires importants ont également joué un rôle.

Senta Gautschi, responsable de projets et de la gestion du personnel saisonnier et Corsin Clopath, chef du service des pistes, de sauvetage et des avalanches, sont membres de l’équipe de direction de Weisse Arena Bergbahnen et ont fortement contribué à la réorganisation. Tous deux représentent un groupe d’âge qui assume de plus en plus des postes à responsabilité dans les entreprises, et qui applique et encourage des valeurs telles que la collaboration, le réseautage, la responsabilisation, la transparence et la confiance. Lorsque Senta Gautschi s’est penchée sur le sujet, elle est tombée sur un article consacré au projet de restructuration de la police de Beat Fraefel, qui avait accompagné le projet en tant que conseiller. Il a alors été invité et a participé au lancement du projet.

«Cela ne pourra pas marcher» a d’abord objecté Corsin Clopath. Ce n’est qu’après avoir reconnu que les exigences à l’égard de la police étaient comparables à celles auxquelles doit répondre le service de sauvetage qu’il a cessé d’être sceptique et a commencé à s’imaginer le fonctionnement au sein de la société. Il a ainsi constaté que de nombreuses fonctions étaient déjà assumées en toute autonomie en montagne. «Quand j’arrive sur le lieux d’une avalanche, mes collaborateurs sont déjà sur place. J’arrive avec mon chien et j’assume mon rôle de maître-chien d’avalanches», explique-t-il. Il n’est alors pas le chef, et la direction de l’intervention est assurée par un collègue très expérimenté qui est déjà sur place.

L’équipe Snowpark donne forme à la Kicker Pro Line à LAAX.
Un processus en trois mois

Durant la saison hivernale 2016/2017, la Weisse Arena Bergbahnen s’est muée en une organisation agile constituée d’équipes autonomes en l’espace de trois mois. La compréhension d’une telle organisation doit cependant être développée au préalable. La conviction de l’équipe dirigeante que les équipes très autonomes sont plus à même de prendre des décisions opérationnelles au plus près des clients était importante à cet égard. Pour le projet, Martin Hug, responsable de chemins de fer et des constructions, a constitué une équipe de sept personnes, qui correspond aujourd’hui à l’équipe dirigeante. Il a accordé au groupe de projet la latitude nécessaire, parce qu’il était convaincu qu’il l’utiliserait à bon escient et que l’équipe dirigeante élaborerait ensemble les nouvelles règles du jeu de la collaboration.

La première saison hivernale avec la nouvelle organisation a été émaillée de nombreuses nouveautés. Il y a d’abord eu quelques incohérences dans la mise en œuvre et une rectification au sein de l’équipe dirigeante. L’équipe a vraiment pris ses marques cet été. Beat Fraefela joué un rôle important en tant que conseiller neutre, à travers ses remises en question et les options proposées pour changer les mentalités et adopter d’autres perspectives.

Une compréhension commune de ce que l’agilité peut représenter dans le contexte des chemins de fer de montagne était essentielle dans le processus. Il s’agissait de combiner des rôles et des responsabilités avec des cas réels et de concrétiser la manière dont les rôles devaient fonctionner dans la réalité. Le phare de décision a servi d’aide: il définit les critères tels que la rentabilité, la durabilité, la gestion des prescriptions, la faisabilité, ainsi que la procédure pour la résolution des problèmes. Le processus de trois mois a été émaillé par quelques difficultés et des doutes, qu’il a fallu surmonter. Plusieurs fois, les choses ont semblé ne pas avancer. Parfois, on n'a dans un premier temps trouvé aucune solution pour résoudre certaines problématiques. D’un jour à l’autre, Corsin Clopath a eu l’idée de constituer des commissions afin de prendre des décisions d’envergure dans le service de sauvetage et des avalanches.

Le Cafè NoName est «The Place to be» de tous les freestyler et est connu pour son excellent café.
Impliquer les collaborateurs – rien ne se fait sans coaching

Les hiérarchies, titres et statuts n’ont plus aucune importance dans la nouvelle organisation. Il est question de collaboration interdisciplinaire et non plus de raisonnement par catégories, de perception d’un rôle et non plus de travail basé sur une description de poste, d’une communication et prise de décision mutuelles efficaces, franches et respectueuses et non plus de l’utilisation du savoir comme facteur de pouvoir. L’état d’esprit est déterminant et doit s’adapter.

Alors que la suppression de la hiérarchie et des titres était parfois difficile à accepter pour les collaborateurs plus âgés et les cadres, certains collaborateurs ont immédiatement adopté cette idée. «Nous les jeunes avons grandi différemment et n’avons pas cette conscience de la hiérarchie», explique Corsin Clopath. Dans un sport d’équipe, il ne fait aucun doute que chacun a son importance et que la confiance et l’estime sont essentiels au succès.

Aujourd’hui, les chemins de fer de montagne fonctionnent de telle sorte que des équipes sont regroupées autour des zones d’intervention telles que les chemins de fer ou les snowparks. Il existe des équipes de spécialistes, par exemple pour la technique ou la préparation des pistes. Chaque équipe a des responsabilités claires, mais peu de tâches prescrites, et un porte-parole est élu par l’équipe. Celui-ci n’assume aucune fonction dirigeante, mais coordonne les avis et les transmet à l’équipe dirigeante. Les porte-paroles sont aussi les interlocuteurs des autres équipes.

La mise en place de la nouvelle collaboration a constitué un défi majeur. Pour la saison hivernale 2016/2017, l’entreprise à taille humaine de 60 salariés s’est transformée en une organisation de quelque 200 collaborateurs. La mise en œuvre de l’organisation agile a nécessité pour commencer la formation de personnes clés à l’aide de cas réels, afin qu'elles puissent soutenir le projet et la formation des saisonniers. Les titres tels que responsable régional ou responsable d’équipe ont disparu de la nouvelle organisation. Tous ont dû commencer à réfléchir en termes de rôles. «Il a fallu d’intenses entretiens individuels sur place en montagne pour rappeler sans cesse la philosophie des rôles», explique Senta Gautschi. L’équipe dirigeante a été essentielle durant cette phase. Elle a permis de dédramatiser, de discuter des problèmes ensemble et de trancher.

Les parcours de freeride, comme la «Platt Alva» sur la photo, assurent le bonheur des freerider à LAAX.
Une première rétrospective

Une année s’est désormais écoulée depuis l’introduction de l’organisation agile. Parmi les résultats importants, Senta Gautschi souligne la cohésion de l’équipe dirigeante. Désormais, les problématiques peuvent être abordées plus rapidement et la prise de décision s’est accélérée, ce qui accroît l’efficacité. Le développement des compétences constitue un autre point fort. Je me contente à présent de nommer la montagne sur laquelle nous voulons aller et les collaborateurs décident eux-mêmes du chemin à emprunter», explique Corsin Clopath. Une communication différente est donc requise. Quand un collaborateur soumet un problème, la solution était autrefois prescrite. Aujourd’hui, on lui demande ce qu’il propose. En règle générale, c’est d’accord. Avec le temps, il décidera en toute autonomie, parce qu’il saura que c’est correct. L’autogestion des collaborateurs, par exemple lorsqu’il s’agit de planifier la révision des chemins de fer en toute autonomie, offre encore du potentiel.

Et comment la conduite évolue-t-elle? «Plus de leadership», répond spontanément Senta Gautschi, «et parler davantage aux gens». La communication est déterminante. On coache au lieu de prescrire. La conduite devient une prestation au service de l’entreprise et des collaborateurs. À la question de savoir si elle a dû acquérir de nouvelles compétences, Senta Gautschi répond: «L’état d'esprit est essentiel.» Si l’on n’a pas conscience de ses propres modèles mentaux et que l’on n’est pas disposé à adopter d’autres perspectives, rien ne va. Le passage à une organisation agile requiert de nombreux ajustements au fur et à mesure. L’équipe est encore en train d’y travailler et l’objectif n’a pas encore été atteint.

Senta Gautschi (à gauche), responsable de projets et de la gestion du personnel saisonnier et Corsin Clopath (à droite), chef du service des pistes, de sauvetage et des avalanches de Weisse Arena Bergbahnen.
  • Jürg Eggenberger
  • Text

Tags: Agilité, Personnalité, Tendances

Cet article pourrait également vous intéresser