3/2018

«Nous sommes vraiment sur un pied d’égalité»

Après un master en psychologie sociale, des organisations et économique, Madlaina Bernegger a atterri chez Microsoft Suisse. Dans le cadre du programme de «Reverse Mentoring», elle peut y coacher sa responsable, le CEO Marianne Janik – une inversion des rôles inhabituelle, qui débouche sur des conclusions surprenantes pour les personnes impliquées.

Pourquoi Madame Janik, avez-vous besoin d’un tel coaching alors que vous êtes la patronne de Microsoft Suisse et mère de deux enfants adolescents grâce auxquels vous êtes à la page en matière numérique?

Marianne Janik: Le coaching doit être replacé dans son contexte, à savoir la recherche des meilleurs talents pour notre entreprise. La nécessité d’entretenir un dialogue étroit avec ces jeunes collègues semble dès lors évidente. D’autant qu’il est ainsi possible de nous concentrer sur les choses que la jeune génération identifie peut-être plus rapidement et juge extrêmement précieuses. Notre génération aimerait bien en être informée, en profiter et apprendre.

Dans le cadre du programme de mentorat, dix tandems de coaching ont d’abord dû être constitués. Quelle a été la procédure utilisée pour obtenir un appariement optimal?

Janik: Notre service du personnel a quelque peu anticipé, puisqu’il était déjà très proche des jeunes collègues, lors du recrutement et durant la phase d’introduction. Il formule donc des propositions concernant les personnes qui pourraient correspondre. Il arrive que le matchmaking fonctionne du premier coup, mais il se peut aussi qu’une proposition soit moins évidente et que la recherche doive se poursuivre.

Dans votre cas, cela a apparemment fonctionné du premier coup?

Janik et Madlaina Bernegger: Oui, absolument. (Toutes deux s’esclaffent)

Pour quelle raison? Comment l’avez-vous su?

Bernegger: Ce n’est pas comme si on arrivait dans une entreprise et que l’on connaissait tout de suite personnellement le CEO. Avant la première rencontre, j’avais certes déjà vu et côtoyé Marianne, mais je n’avais jamais personnellement fait sa connaissance. Lors de la première réunion de mentorat, nous nous sommes d’abord découvertes. On voit alors très vite s’il y a adéquation. Les relations humaines doivent coller et les deux personnes doivent être ouvertes.

Une jeune collaboratrice coache un CEO chevronné

La rhéto-romanche Madlaina Bernegger (29 ans) de Scuol (GR) a étudié la psychologie (psychologie sociale, des organisations et économique) à l’université de Zurich et obtenu un master. Depuis février 2016, elle travaille chez Microsoft Suisse, actuellement en qualité de Territory Channel Manager. Elle participe en outre au programme de «Reversed Mentoring» avec la tâche compliquée de coacher sa patronne.

Docteur en droit, Marianne Janik (52 ans), Française de naissance, est CEO de Microsoft Suisse depuis 2015. Elle siège en outre au comité consultatif de l’ASC. Avant son transfert en Suisse, elle était responsable des secteurs Administration publique, Formation et Santé chez Microsoft Allemagne, en qualité de Senior Director Public Sector. Elle possède une expérience fondé de cadre dans différents secteurs. Elle est mariée et mère de deux enfants.

Étiez-vous effrayée lorsque vous avez appris que vous devriez coacher votre patronne?

Bernegger: Le temps d’une minute, assurément. Je me suis sérieusement demandé si j’y arriverais. C’était il y a deux ans et demi, j’arrivais directement de l’université, et j’attendais notre première rencontre avec impatience. Mon manque d’assurance s’est évanoui, lorsque j’ai réalisé que Marianne se mettait vraiment sur un pied d’égalité avec moi, une condition fondamentale pour pouvoir échanger.

Janik: Madlaina apporte tellement de choses du fait de son contexte et de ses études, l’élément de la psychologie est également très important à mes yeux. Notamment en ces temps de bouleversements, de transformation, ce sens du développement des organisations est indispensable.

Comment avez-vous défini les contenus? Quelle a été l’incidence du fait qu’une psychologue débute dans une entreprise informatique?

Janik: Quand on analyse notre secteur et nos projets, on se rend compte que la technologie est absolument mineure. Les changements qu’elle implique et leur impact sur les gens sont beaucoup plus importants. En ce sens, cela a été une grande chance pour moi de trouver quelqu’un comme Madlaina qui sent ces changements et sait les contextualiser. Elle peut alors me les exposer et me les expliquer d’une manière qui est impossible dans ma position, parce que je suis trop éloignée de certaines choses.

Dans le cadre du dialogue avec la jeune génération, nous voulons découvrir ce qu’elle identifie plus rapidement et juge important.
Quels sont les thèmes concrètement abordés dans ce coaching?

Bernegger: L’état d’esprit des collaborateurs constitue un thème très important. Marianne ne peut pas être constamment en contact avec les 600 personnes de l’entreprise. Il est néanmoins important pour elle de sentir le pouls de chacune d’entre elles. J’ai pu apporter une aide en demandant de nombreux feed-back par le biais des programmes d’entraînement, des partenaires et même des clients et en en extrayant les aspects pertinents.

Les collaborateurs doivent donc se livrer à vous, sans pour autant vous considérer comme l’oreille de la cheffe. Comment réussissez-vous ce tour de passe-passe?

Bernegger: Quand j’ai demandé des feed-back, j’ai indiqué en toute franchise qu’il s’agissait de sujets que j’aborderai lors de la prochaine réunion de Reversed Mentoring avec la cheffe. Beaucoup de gens apprécient. Parfois, ils sont même ravis que leur opinion soit en quelque sorte filtrée de manière démocratique. Il s’agit davantage de relever un sentiment général et de transmettre un feed-back global. Cela inclut également les visions que nous avons pour l’entreprise Microsoft.

Janik: C’est ce que j’apprécie tout particulièrement: Madlaina ne cite pas littéralement le feed-back d’un collaborateur, mais replace tous ces retours dans le contexte de l’entreprise.

Pourriez-vous le concrétiser à l’aide d’un exemple?

Janik: Il y a un an, nous avons réorganisé certaines unités d’organisation, de manière assez rapide et soudaine. Madlaina a alors été en mesure de m’exposer parfaitement l’accueil réservé à ce changement. Il a été très instructif pour moi de découvrir également à cette occasion comment les 6000 partenaires de Microsoft en Suisse percevaient un changement au sein de l’organisation. En relation avec ce changement, Madlaina a également été en mesure de me communiquer clairement les aspects qui avaient quelque peu dysfonctionné dans ce processus.

A quelle fréquence et dans quel cadre vous rencontrez-vous?

Janik: Nous nous retrouvons habituellement ici dans ce bureau, environ toutes les six semaines. La fréquence dépend toujours de notre charge de travail actuelle dans nos activités respectives.

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous rendre compte comment en tant que mentee coachée vous retombiez dans le rôle de mentor?

Janik: On doit sciemment prendre le temps d'adopter cet autre état d’esprit. Il faut en effet une mise en retrait délibérée, pour ne pas retomber dans la routine habituelle.

Vous est-il déjà arrivé, Madame Bernegger, de perdre courage? Et donc de décider de ne pas dire certaines choses à votre cheffe?

Bernegger: Je suis une personne honnête, ce qui ne m’empêche pas d’être diplomate. C’est pourquoi je n’aborde que les thèmes pertinents et qui méritent d’être évoqués. A la fin de chaque réunion, nous définissons en outre une accroche thématique pour le prochain entretien. Il y a donc une amorce pour la prochaine fois. Je peux me préparer en conséquence et apporter de la matière.

Janik: Globalement, le mentorat est toujours l’heure du mentee et jamais l’heure du mentor. Si le mentee, moi en l’occurrence, ne sait pas ce qui le préoccupe, s’il n’a pas de questions, cela devient difficile pour le mentor et il doit donner les impulsions appropriées pour que le mentee finisse par trouver des idées.

Dans quel domaine, vos apports pour votre cheffe sont-ils les plus nombreux?

Bernegger: Il s’agit assurément des thèmes auxquels elle n’est pas quotidiennement confrontée, parce que l’agenda de la direction est complet du matin au soir. Mon agenda est différent et je remarque d’autres choses au quotidien. Par exemple en relation avec notre culture du feed-back, très prudente et indirecte en Suisse. J’essaie de compenser par des relances, en demandant un feed-back franc et direct aux partenaires et aux collaborateurs. Ce n’est pas aussi simple dans la position de Marianne.

Vous est-il déjà arrivé, Madame Janik, de vous sentir «vieille» en tant que mentee?

Janik: J’ai souvent l’impression d’être vieille. Par exemple, quand je me surprends à croire que je sais déjà tout. J’essaie certes régulièrement de me débarrasser de cette impression. Mais après 27 ans de vie active, on a évidemment accumulé une certaine expérience. A notre époque, il n’est cependant pas bon de croire que l’on a déjà tout vu.

En tant que jeune mentor, quand vous est-il arrivé de vous sentir soudainement trop jeune et inexpérimentée?

Bernegger: Jeune, ce n’est pas si mal (rire), il ne fait aucun doute que je manquais d’expérience dans certains domaines et aujourd’hui encore, j’ai beaucoup à apprendre. Mais le cadre de ce Reversed Mentoring a été fixé de telle sorte pour moi, que je me suis toujours sentie bien. Il m’est arrivé parfois de me demander si je serais à la hauteur et si je pourrais répondre aux attentes, eu égard à l’intelligence et à la grande expérience de ma mentee. Mais Marianne a permis d’atténuer ce doute avec beaucoup de flair pour nos rôles et m’a toujours aidée dans de telles situations.

  • Pirmin Schilliger
  • Text

Tags: Entretien, Personnalité, Culture d’entreprise

Cet article pourrait également vous intéresser