3/2018

Qui veut encore diriger aujourd’hui?

Une nouvelle génération de cadres instaure sa propre compréhension du leadership. Celle-ci doit en effet être en adéquation avec les possibilités supplémentaires offertes par le nouveau monde du travail.

«Le leadership n’est pas un statut, mais une activité que chacun peut assumer.» Cette phrase résume sans doute ce qui préoccupe le Leadership Development stratégique depuis un certain temps. Et ce qui semble aussi abstrait et pourtant évident a des conséquences concrètes pour l’équipe dirigeante de demain.

Quel est précisément le problème? Nous observons que les jeunes collaborateurs ne sont plus séduits par les tâches de conduite. Alors que la conduite d’équipes aussi grandes que possible et le titre sur la carte de visite étaient jusqu’à présent considérés comme une situation enviable, les choses semblent quelque peu évoluer chez les jeunes. S’ils avaient le choix entre une tâche de conduite et plus de latitude à leur place de travail (sous la forme d’un congé sabbatique ou d’un temps partiel), le choix se porterait clairement sur cette deuxième option. Mais pourquoi les fonctions dirigeantes ne semblent-elles plus avoir la cote auprès de la jeune génération?

Ansgar Thiessen
Organiser le travail plutôt que les individus

L’une des raisons en est le changement fondamental de la manière dont nous travaillerons (collaborerons) à l’avenir, dans le cadre du «New Work». Cette idée n’est pas si nouvelle. Elle est issue de la philosophie sociale qui s’intéresse à la relation entre l’homme et le travail depuis des décennies: aujourd’hui les entreprises n’organisent visiblement plus les humains, mais surtout le travail qui doit être réalisé, en instaurant les meilleures conditions possibles à cet effet. Et ce sont précisément ces conditions qui minent ce à quoi nous étions jusqu’à présent habitués: des contrats, places et durées de travail fixes, la relation avec un seul employeur, le pouvoir d’instruction d’un supérieur.

Les entreprises n’organisent plus les humains, mais le travail.

Ces prochaines années, nous serons confrontés à une multitudes de possibilités pour combiner l’humain et le travail: travail à temps partiel (afin de pouvoir créer sa propre petite société en parallèle), contrats free-lance (afin de pouvoir proposer sa capacité de travail au plus grand nombre), congés non payés (pour faire une pause afin de suivre un perfectionnement ou simplement pour se retrouver), «workation», autrement dit le travail dans des espaces de co-working à Bali ou Tombouctou, loin du siège de la société à Zürich Oerlikon. A cela s’ajoutent des évolutions technologiques de l’environnement de travail. Les unités à l’organisation agile montrent dès à présent comment transférer la responsabilité pour les affaires des dirigeants aux équipes, avec tous les défis pour les processus en cours, la conduite des collaborateurs ou l’identification avec la stratégie d’entreprise.

Le cadre doit être un facilitateur

Quel est le rapport avec la conduite? Cela fait longtemps que la jeune génération déduit sa compréhension de la conduite de ce monde du travail. En soi, le leadership n’a rien à voir avec un rôle ou un statut ou une fonction; le leadership est indépendant. Au contraire: le leadership est une attitude, une activité que toute entreprise peut adopter (cf. également à ce sujet Barbara Kellermann ou Simon Sinek ). La jeune génération considère les cadres comme des personnes qui assurent leurs arrières et ne font pas obstacle, qui se chargent des tâches administratives des grandes sociétés et ne donnent pas d’instructions. Les décisions concernant le propre travail sont finalement prises par le collaborateur lui-même ou de façon conjointe par l’équipe. Les jeunes estiment également que le salaire le plus élevé ne revient pas au chef, mais à celui qui a le plus contribué à la stratégie de l’équipe ou de l’entreprise. Et si c’est leur compréhension de la conduite, ils voient dans les cadres actuels précisément le contraire de ce qu’ils entendent par une bonne conduite. Et c’est tout sauf souhaitable.

Une réponse assez claire peut donc être donnée à la réponse à la question «Qui veut encore diriger aujourd’hui?»: ce sont les jeunes qui grandissent dans le contexte du «New Work» et contribuent à le définir. La différence fondamentale est donc que leur compréhension de la conduite ne se définit pas par le nombre de subordonnés et le salaire, mais par l’habilitation et par l’utilité. Esquissons-nous une utopie? En aucun cas – les grands groupes comme Swisscom & Cie mènent depuis longtemps précisément ce débat presque philosophique sur l’avenir de l’homme et du travail. Car si les dirigeants ne commencent pas à redéfinir la conduite: les jeunes le font depuis longtemps.

  • Ansgar Thiessen
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Conseiller stratégique chez PvL Partners, dirige le groupe pratique «Agile Organisations». Thiessen fait notamment partie de la «Future of Leadership Initiative» .

Tags: Modèles de travail, Leadership, Stress, WorkLifeBalance

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