4/2018

Phase d’apprentissage pour nouveaux jeux de rôle

Ils sont célébrés comme les modèles de leadership de l’avenir: «Agile Leadership» et «Holacracy» transforment les organisations hiérarchiquement structurées en «communautés Open-Source» où les grades deviennent des rôles. Mais ces modèles ne fonctionnent pas toujours du premier coup. Un changement culturel prend manifestement du temps.

Dans l’entreprise du futur, tous les collaborateurs ont leur mot à dire, participent et codirigent. C’est ce que prône Brian Robertson, le gourou américain de l’«Holacracy». Dans son ouvrage best-seller du même nom, dont le sous-titre est «The Revolutionary Management System that Abolishes Hierarchy» («le système de gestion révolutionnaire qui abolit la hiérarchie»), il enterre les structures linéaires de leadership et prêche à la place une «gouvernance par cercles». Dans cet environnement, il ne s’agit plus de personnes mais de rôles. Le livre, paru en allemand il y a deux ans, a également eu un effet retentissant en Suisse.

Et aujourd’hui? Un certain nombre d’entreprises locales ont adopté les préceptes de Brian Robertson ces dernières années et intégré l’«Holacracy» dans leur philosophie du leadership. Selon le site Web privé d’Ivo Bättig, partenaire chez Unic, prestataire de services e-business bernois, 15 entreprises et organisations suisses ont jusqu’à maintenant ratifié la «Holacracy constitution». Outre Unic, on trouve non seulement des entreprises de petite taille mais également des noms célèbres tels que les CFF, la Poste Suisse ou Swisscom. Un peu plus loin, I. Bättig dresse également la liste d’entreprises et d’équipes qui ont interrompu l’expérimentation de la «gouvernance par cercles», qui l’ont tout du moins mise de côté ou qui sont revenues sur la ratification de la constitution.

Des discussions de forme qui masquent les contenus

Sur la liste figurent également deux domaines d’activité de Swisscom, entre autres l’activité «Event & Media Solutions» gérée comme une SA indépendante et comprenant une cinquantaine de collaborateurs. Comme l’explique Marc Blindenbacher, responsable de ce service, on aurait introduit l’«Holacracy» dans le but de donner aux collaborateurs plus de liberté de décision, ce qui aurait permis de créer une identification plus forte et de raccourcir les voies de décision. Il considère les expériences faites comme globalement instructives et riches d’enseignements. «Grâce à la nouvelle approche, nous sommes parvenus à remettre en question de nombreux processus existants et à voir les choses sous un autre angle.» Ainsi, on a pu réduire à l’essentiel le nombre de réunions et éviter les discussions qui coûtent du temps.

«Grâce à la nouvelle approche, nous sommes parvenus à remettre en question de nombreux processus existants et à voir les choses sous un autre angle.»

Tout semble positif. Mais M. Blindenbacher nuance: «Cette introduction est arrivée un peu trop tôt pour nous.» Car l’«Holacracy» exige une compréhension de base solide et, à moyen terme, une majorité de collaborateurs qui veulent travailler selon le système. Cela n’était pas le cas à «Event & Media Solutions» chez Swisscom. «Dans l’équipe, nous avions des gens qui s’épanouissaient avec le système mais d’autres qui montraient moins d’intérêt ou qui ne trouvaient pas le temps de se pencher véritablement sur cette approche», explique le chef.

On a en outre tiré le signal d’alarme dans l’équipe de développement du personnel de la compagnie d’assurance La Mobilière, où une expérience identique a également été un échec pour le moment. «L’«Holacracy» a été trop radicale pour nous et pas assez efficace», explique Nathalie Bourquenoud, responsable du développement du personnel. Pendant la phase pilote d’un an, la vingtaine de collaborateurs de l’équipe se sont trop perdus dans des discussions sur leurs rôles et ont négligé les contenus. «Nous avons besoin de responsables pour les thèmes, indépendamment de l’organigramme», explique N. Bourquenoud. Au bout d’un an, le projet pilote «Holacracy» a été mis de côté à La Mobilière.

Même si, dans les deux cas Swisscom et La Mobilière, les participants parlent d’un «échec riche en enseignements» et souhaitent à l’avenir continuer d’expérimenter des formes agiles de leadership, de tels exemples ajoutent de l’eau au moulin des adversaires virulents de l’«Holacracy». En fait partie le futurologue et prévisionniste en technologie américain Paul Saffo, qui a qualifié l’«Holacracy» d’«absurdité pure» dans un exposé. Il enseigne à la School of Engineering à la Stanford University et a notamment conseillé Samsung. P. Saffo explique qu’il ne connaît pas une seule entreprise où l’«Holacracy» fonctionne vraiment. Comme exemple dissuasif, on peut citer le cas de l’entreprise de chaussures en ligne Zappos, aux États-Unis qui appartient aujourd’hui à Amazon. Après l’introduction de l’«Holacracy», il y a environ cinq ans, les départs se sont succédé à un rythme effréné. Ainsi, près de 20% des 1600 collaborateurs ont quitté l’entreprise.

Toutefois, d’autres penseurs confirment des succès tangibles réalisés grâce à l’implication active de tous les collaborateurs dans les processus de développement et de décision. Pour le chercheur suisse du MIT Peter Gloor, les entreprises telles qu’Apple, Tesla ou Airbnb ne sont parvenues à atteindre leur taille actuelle que grâce au «Business collectif», à l’engagement de l’ensemble du personnel.

Comprendre correctement l’agilité

Nul doute que les formes agiles de leadership comme l’«Holacracy» vont faire un véritable triomphe, tout du moins dans l’esprit d’un bon nombre d’entrepreneurs et dirigeants. «Être agile est de bon ton, surtout dans le management», confirme Ari Byland, Scrum-Trainer professionnel et détenteur d’un master en Digital Business de la Haute École d’économie de Zurich. Dans le cadre d’un exposé qu’il a tenu fin octobre à Zurich lors de la conférence des partenaires «Agile Leadership Day», Byland a remisé au placard le romantisme encore partiellement répandu qui dit que l’agilité est une chose acquise. Au contraire, il prévient: «Une agilité mal comprise laisse dans l’entreprise avant tout de la désolation.»

Car pour être agile, une entreprise doit absolument être apte à réagir aux changements en prenant des risques contrôlés, ainsi qu’à accélérer les innovations. Par ailleurs, elle doit faire preuve de flexibilité, de capacité et d’aptitude à s’adapter rapidement et efficacement. «Il s’agit donc pour l’entreprise d’établir des structures lui permettant de mettre à profit les changements.» Pour pouvoir utiliser l’intelligence collective de l’ensemble du personnel dans un environnement concurrentiel, il faut des dirigeants ou «Scrum Masters» qui vont au-delà du rôle de coach d’équipe, d’administrateur ou même d’animateur.

Si une direction forte n’est pas présente dans un modèle où les hiérarchies sont floues, les jeux de rôles existants dans une structure supposée agile menacent rapidement de tourner en rond parce qu’au final personne ne peut ou ne veut vraiment prendre une décision. Le gain de temps visé à l’origine se transforme rapidement en un désavantage par rapport à la concurrence plus rapide.

Le temps investi au départ est obligatoire

Pour pouvoir faire preuve d’agilité et de rapidité en tant qu’entreprise au moment x, il faut consacrer plus de temps d’introduction et d’apprentissage au processus de transformation en personne agile, Scrum ou «Holacracy». Mirjam Bamberger, responsable Human Resources & Communications chez AXA Suisse, en est consciente. Le groupe d’assurance a lancé la «transformation agile» il y a environ quatre ans. Aujourd’hui chez AXA Suisse, les équipes de tous les services ont adopté des méthodes de travail agiles, ce qui correspond à près de 700 collaborateurs ou 18% du personnel.

M. Bamberger explique: «Ma conclusion après quatre ans de transformation agile est que se tromper est sain. Certaines erreurs arrivent à point nommé. Ainsi, nous avons cru savoir à l’avance comment l’organisation et les équipes réagiraient aux changements. Les réactions sont toutefois inattendues, parfois étonnamment rapides, parfois étonnamment lentes. Deuxièmement: le changement culturel et les bouleversements qui en découlent prennent du temps. Quasiment aucune entreprise ne prend suffisamment en considération la situation.»

La femme cadre considère qu’il est essentiel que par «agilité», on comprenne non seulement méthodes de travail agiles mais également «agilité dans la tête». Elle entend par là la capacité à s’adapter rapidement et de façon flexible à la nouveauté. La base est une culture de la confiance saine dans laquelle penser de façon hiérarchique perd de la valeur. Au sein de toutes les équipes d’AXA, cette approche est déjà bien enracinée et importante pour tous les collaborateurs dans leur travail quotidien. M. Bamberger explique toutefois: «Les méthodes de travail agiles ne sont pas meilleures ou plus mauvaises que les méthodes de travail classiques. Appliquées au bon endroit, elles sont judicieuses mais ne constituent pas non plus un remède universel.»

Un fossé entre les jeunes et les vieux

Et qu’en pensent les collaborateurs? Récemment, M. Bamberger a demandé à son équipe si cette dernière souhaitait revenir à l’ancienne façon de travailler et à l'ancienne organisation. «Les visages étaient consternés, voire indignés. La réponse était clairement ‹non›», explique la responsable. D’un point de vue culturel, on a certainement beaucoup gagné avec les méthodes de travail agiles. «Mais nous sommes au beau milieu d’un processus d’apprentissage et nous sommes loin d’avoir atteint nos objectifs.» Chez La Mobilière également, les voies positives prédominent, tout du moins par rapport à l’extérieur. «Même si l’«Holacracy» n’a pas été introduite chez nous après l’expérimentation, j’ose aujourd’hui assumer plus de responsabilités ainsi que prendre des décisions de manière plus autonome», explique Claudia Wellinger, responsable en évolution du personnel.

Des enquêtes anonymisées menées auprès de collaborateurs venus de différentes entreprises pratiquant l’«Holacracy» et mentionnées sur le site Web d’Ivo Bättig montrent une image plus nette. Ce qui est frappant, c’est que les voix critiques prédominent dans le groupe des 40 à 65 ans alors que les collaborateurs plus jeunes sont relativement clairement en faveur de l’approche de travail agile. Il ne suffit donc pas d’appuyer sur un bouton pour faire disparaître des esprits le mode de pensée hiérarchique.

  • Robert Wildi
  • Text

Tags: Flexibilité, Leadership, Culture d’entreprise

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