1/2017

Nouveau ne veut pas toujours dire meilleur

La notion de «New Leadership» hante tous les esprits: un synonyme d’encadrement moderne et une recette éprouvée pour mettre le cap avec succès sur le monde du travail 4.0? Cette question est au coeur de différentes études menées par Heike Bruch, professeure de leadership à l’Université de Saint-Gall et conseillère ASC.

L’encadrement moderne doit-il être réinventé?

Les qualités d’encadrement classiques telles que la crédibilité, la confiance et l’inspiration qui s’appuient directement sur les aspects humains de l’encadrement et qui devront même être renforcées à l’avenir restent valables. Mais de nouvelles qualités telles que le lâcher-prise, par exemple concernant la focalisation antérieure sur le contrôle, la transparence ou la responsabilisation des collaborateurs, sont désormais recherchées.

Il est capital que les principes régissant le travail et la philosophie soient adaptés à l’entreprise.

Heike Bruch

Quels sont les facteurs déclencheurs?

L’évolution du monde du travail avec des formes de travail flexibles, mobiles et numériques telles que le mobile work, le desk sharing ou le travail au sein d’équipes virtuelles et fluides est le principal moteur du new leadership. La question qui se pose est la suivante: comment travailler encore plus rapidement et efficacement, de manière encore plus créative et innovante? Les cadres subissent en outre une forte pression afin de prendre en compte les besoins et les souhaits en matière de travail de la jeune génération.

À quoi doit se référer le dirigeant ou CEO qui vise le new leadership pour soi et pour son entreprise?

De nombreux modèles et possibilités se prêtent à la mise en oeuvre du new leadership. Je conseille de commencer par un état des lieux. À cet effet, nous avons élaboré une check-list succincte de 16 questions, le «New Work and Culture Check». Elle indique le degré de développement d’une entreprise en matière de nouveau monde du travail et de culture du travail 4.0 par rapport à d’autres. L’état des lieux dresse un tableau très clair et palpable de la position actuelle. La question déterminante est cependant celle-ci: comment voulons-nous travailler? Il est important que les cadres organisent l’univers de travail consciemment. Car ce qui est nouveau n’est pas toujours meilleur. Il est plus important que les principes régissant le travail et la philosophie soient adaptés à l’entreprise concernée, par exemple aux tâches, aux compétences des collaborateurs et au degré d’innovation. Ainsi les processus innovants requièrent-ils clairement des formes de travail différentes de celles des processus
très standardisés.

Heike Bruch | Professeur
Pourquoi?

Les processus standardisés, par exemple le travail sur une ligne de fabrication, requièrent la présence simultanée de tous. Le télétravail, le travail mobile ou les équipes virtuelles n’ont alors qu’un intérêt limité. Des formes de travail plus flexibles offrant une plus grande liberté d’organisation sont en revanche possibles pour des processus innovants. Elles ont généralement pour effet de rendre les collaborateurs plus créatifs et plus productifs.

Dans vos études, vous attirez régulièrement l’attention sur des facteurs de réussite tels que l’encadrement axé sur le sens, le top leadership, les règles du jeu culturelles, la responsabilisation et les compétences personnelles. Quelle en est réellement la nouveauté?

La nouveauté réside par exemple dans différents enseignements tirés, que nous ne pouvons clairement démontrer en pratique dans des études empiriques. Les nouvelles formes de travail n’ont par exemple d’intérêt que si certains facteurs de réussite, que nous qualifions de culture du travail 4.0, sont réunis dans l’entreprise. Elle implique un encadrement ayant du sens et une vision, une culture de la confiance, des structures flexibles et des compétences personnelles des collaborateurs. En l’absence d’une culture du travail 4.0, les nouvelles formes de travail engendrent une moindre performance, un regain de conflits et la multiplication des risques d’épuisement ou de maladie pour les collaborateurs. Le travail en réseau ne fonctionne en outre que si les collaborateurs possèdent les compétences sociales requises et les capacités relationnelles correspondantes.

Quelle attitude attendez-vous des cadres modernes?

Les cadres dirigeants abordent le monde du travail 4.0 avec moins d’angoisse, ils voient la digitalisation et les nouvelles formes de travail comme une opportunité. Ils expérimentent avec courage et créent de la marge pour de nouvelles expériences. Cela ne fonctionne toutefois que s’ils ont une vision d’avenir et qu’ils la transmettent aux collaborateurs, notamment en donnant l’exemple.

Que signifie la responsabilisation dans le nouveau monde du travail?

Responsabiliser signifie en principe donner les capacités et le pouvoir. Dans le monde du travail 4.0, une plus grande latitude et des droits de codécision plus importants doivent être accordés aux collaborateurs. S’ils ne disposent pas déjà des compétences requises, celles-ci doivent être développées et encouragées. Parallèlement, des équipes doivent être développées pour que les tâches d’encadrement puissent être réparties au sein de l’équipe. Cela peut aller jusqu’à un modèle d’encadrement démocratique ou à un secteur qui se charge en grande partie de sa propre organisation.

C’est donc la fin du chef?

Dire que l’on supprime les chefs relève de la formule. L’organisation autonome ne fonctionne que s’il existe des règles du jeu claires et une culture d’équipe marquée. Et celles-ci sont définies par les meilleurs cadres dirigeants, les rendant du même coup inutiles à bien des égards. Le laisser-faire, autrement dit l’absence d’encadrement, reste en revanche toujours la pire forme d’encadrement.

Le new leadership n’est-il un enjeu que pour la direction ou aussi pour les cadres moyens?

On attend en principe des cadres moyens les mêmes qualités d’encadrement que de la part de la direction, à savoir l’inspiration, la vision, le courage et le goût de l’expérimentation. Il est difficile de prédire dans quelle mesure il sera encore question de cadres moyens à l’avenir. Parce que nous aurons des formes de collaboration en réseau et que la hiérarchie sera fortement réduite.

Dans quelle mesure les entreprises ont-elles déjà concrétisé le new leadership et le monde du travail 4.0?
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Au sein des CFF, de nombreux domaines pratiquent le desk sharing et le travail mobile fait partie intégrante de la culture. L’horaire flexible de travail, le travail mobile ou le desk sharing sont également utilisés chez Novartis. Dans le secteur bancaire, la Banque cantonale des Grisons est un très bon exemple d’employer branding basé sur le numérique. La mise en oeuvre de certains éléments du monde du travail 4.0 est donc déjà très avancée. Mais à ce jour, aucune entreprise importante n’a encore totalement mené à bien cette mutation imminente.

Pourquoi ne sommes-nous pas plus avancés? Les dirigeants modernes sont-ils dépassés par la transformation numérique et le monde du travail 4.0?

J’observe actuellement un vif intérêt pour des thèmes liés à la transformation numérique et au monde du travail 4.0. De nombreuses entreprises se cherchent, tout en se demandant souvent par où commencer. Le processus est encore trop méconnu et les entreprises ne disposent souvent pas des chiffres et des modèles de réussite d’entreprises comparables. Les success stories des start-ups ou de la Silicon Valley sont inspirantes, mais elles constituent souvent un défi trop rude pour les cadres, lorsqu’il s’agit de les transposer dans leur propre entreprise

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Heike Bruch est professeure de leadership à l’Université de Saint-Gall et directrice de l’Institut de direction et de ressources humaines (IFPM). Elle dirige le projet de coopération «Pioneering Future Leadership and Work». L’IFPM cherche à savoir comment l’encadrement doit être organisé dans le monde du travail.

Tags: Numérisation, Entretien, Leadership, Personnalité, Culture d’entreprise

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